Generációváltás a köznevelésben, avagy humánerőforrás-menedzsment a XXI.századi intézményvezetésben 👩🏽‍🏫 👨🏽‍🏫📚 📖 🛤🌄♻️ ✅

Generációváltás a köznevelésben, avagy humánerőforrás-menedzsment a XXI.századi intézményvezetésben
👩🏽‍🏫 👨🏽‍🏫📚 📖 🛤🌄♻️ ✅

            A következő blogbejegyzés-sorozatom első témája a generációváltás lesz, ami a XXI.századi munkaerőpiac legfontosabb változása.

A következő bejegyzésekhez viszont kis türelmet kérek, ugyanis nagy erőkkel elindult a tanfelügyeleti ellenőrzést megelőző önértékelések elindítása, amelyben vezető szerepet töltök be az állami intézményben, mind az előkészítés és a dokumentumalkotás, valamint az adatgyűjtés, mind az adatelemzés és adatszolgáltatás területén, a közismereti és a művészeti intézményi önértékelés, valamint a pedagógusi és vezetői önértékelésben is.

Ennek köszönhetően a normál esetben egy hétvége alatt elkészíthető – a szakmai tudásmegosztást célzó – blogbejegyzés ez esetben két és fél hónap időbe került, de elkészült. J

Mint a legtöbb szakma, úgy a köznevelési divízió sem kerülheti el a generációváltást, hiszen az egyre korosodó vezetők egyre nehezebben birkóznak meg a digitális kor hozta korszerű kihívásokkal, az egyre proaktívabb hozzáállást megkövetelő attitűd kialakításával és fenntartásával, valamint a digitális térben elmélyülten tájékozott fiatal – Alfa – generáció megjelenésével, a társadalomkulturális főfolyamat-változásokkal, valamint az iskola újonnan – a felhasználói szükségletekkel és igényekkel - megjelenő szerepvállalásaival.

Aki tájékozottságát a pedagógiai humánerőforrás-ellátottság felé irányította tapasztalhatja, hogy egész generációk hiányoznak a köznevelésből.

A jelenlegi 40+ korosztály korábban külföldi szerencsepróbákon mára kialakította egzisztenciális viszonyait, így jellemzően nem szándékozik szülőhazájában munkatapasztalatokat szerezni.

A pályakezdő pedagógusok pedig két táborra – a médiaköd által – megosztva

1; nem kívánnak részt venni a köznevelési folyamatokban, így másik – jellemzően a versenyszférában kollektíven vonzóvá tett - életpálya felé fordulnak,

2; szándékaik szerint a pedagógus szakmában szándékoznak elhelyezkedni, de személyre szabott feltételekkel kívánnak sajátos monopóliumhelyzetet kialakítani a fenntartónál, ami jellegben főként a csökkentett munkaidővel és a fokozott anyagi támogatásokkal, elszámolható költségekkel, valamint bérkiegészítésekkel, esetleg lakhatással és utazással is kapcsolatos.

Ez a korosztály jótékony fejlesztőhatást gyakorolhat az intézményi szervezeti kultúrára, hiszen tájékozott a korszerű eszközök és módszerek alkalmazásában, így közelebb áll a tanulói közösséghez is, mint a tapasztaltabb generációk.

            A vezetői, felsővezetői körökben megfigyelhető egyfajta jelentős elkorosodás, ami a korszerű szemléletváltás és a helyes változások útjában áll, hiszen a sokat tapasztalt, de jelentősen megfáradt idősebb vezetők már nem kívánnak – gyakran még a szervezeti kultúrát, vagy a praktikus működést közvetlenül veszélyeztető válsághelyzetekben sem – változtatni a vezetési gyakorlaton, hiszen legenda-jelenléttel, befolyáskialakítással, félelemkeltéssel, vagy paranoia-fenntartással továbbra is hatékonyan terrorizálhatják a humánerőforrást.

Az egyébként a minőségbiztosítást és a szakmai fejlődést szolgáló belső ellenőrzési mérések-értékelések sem szűrhetik ki jelenlegi formájukban a kifogásolható szegmenseket a fent említett okok miatt.

A felhasználók – tanulók, de kiemelten inkább a szülők – sem képesek tudatosan kialakítani saját szükségleteiket, így az intézmény által szolgáltatott szakmai programok vonzóereje, de méginkább az elsős tanítónő személyes rokonszenve az, ami az adott intézmény felé rögzíti az elkötelezettséget szülői részről.

Évek múltán sem derül ki sok esetben, hogy egy tanuló nem a megfelelő intézménytípusban nevelkedik, hiszen addigra már a megszokás – a változástól való félelem – az, ami megakadályozza a javító szándékú változtatást.

            Háromgyermekes szülőként és sokoldalú művésztanárként természetesen két különböző nézőpontból is szemlélhetem a jelenlegi szakmai történéseket, amit az átlagos vezetők rendszerint ”sikertörténetnek” titulálnak, azért hogy a fenntartó felé pozitív referenciákat rögzíthessenek, munkájuk leigazolásaképpen.

Maga a szakmai termék pedig a tanulói tudás, ami valójában 8 év után válik valódi mérhető értékké, így az intézmény felelőssége minden esetben áthárítható a szülői háttértámogatásra, a lelkiismereti helyzettől, vagy a vezető spirituális intelligenciájától függően.

Tehát az idősebb vezetők hozzáállásban alapvetően azt a nézőpontot képviselik, hogy ha hátra dőlve, túlélésre játszva tevékenykednek akkor is megérkezik a havibér, akkor nem kezdenek bele világmegváltó fejlesztésekbe, hiszen úgy sem lenne elég idejük kibontakoztatni az adott ötletet, vagy intézményi szellemi terméket, esetleg szolgáltatást.

Valamivel nyugdíjazás előtt mégis feltámadhat az igény, hogy valami kézzelfogható életművet ismertessenek el környezetükkel és eszelős kapkodásba kezdhetnek, túlterhelve munkatársaikat is az eddig ismeretlen mértékű erőforrás-felhasználó viselkedésükkel.

A nyugdíjazás új szabályai részben megoldják a jelenlegi vezetői és pedagógus munkaerőhiányt, viszont jelentős kompromisszum- és türelemhelyzet elé állítva a teljes kapcsolati hálót a fenntartótól, a tantestületen át egészen a felhasználókig, minőségi és mennyiségi munkavégzés ugyanis nem várható el a szakmájában hosszú évtizedeket eltöltött, idősebb korú vezetőktől, vagy pedagógusoktól, akik helyett is már hosszú ideje - sokszor szembemosolyogva, valójában feldúlva - munkatársaik dolgoznak többet.

Ilyenkor az idősebbek azt az érvet hozzák fel, hogy egy fiatal nem bírja a munkaterheket, nem szeret dolgozni, nem vállal szerepet, csak egy idősebb munkavállaló képes keményen – szolgalelkűen, szabálykövetően, az elvárásoknak és az utasításoknak megfelelően - dolgozni.

Ez a pedagógus szakmában nem igaz, hiszen az idősebb kollégák szakmai tájékozottsága a korszerű ismeretek tekintetében alacsony, viszont a korszerű szaktudás-szükséglet velük szemben magas, így az oktatható tudás-hiányukból származó hiányosságokat nevelési tapasztalatokkal kívánják helyettesíteni, ami egészen az alsó tagozat végéig működhet is.

De...

Az oktatást és művelést nem lehet kizárólag neveléssel helyettesíteni!!!

A felső évfolyamokon szerezhető szaktárgyi tudás megköveteli a korszerű módszertani és eszközhasználati készségeket, mind a pedagógus, mind az általa fejlesztett növendék esetében, különösképpen, ha az intézmény külső partnerei között későbbi potenciális munkaadók is megjelennek, akik a fiatal szakmai tehetségeket már iskolás korban kiválasztva, akár anyagilag is támogatják.

Egy fiatalabb pedagógus vagy vezető ezeket a kapcsolatokat – a növendékei érdekében és javára – hosszú távon lesz képes felhasználni, amellyel szakmai megbecsülést és személyes tiszteletet, maradandó hitelességet nyerhet magának.

Az idősebb munkavállalók esetében viszont erős motiváció a nyugdíjas évek egzisztenciális megerősítésének szándékával történő értékátcsoportosítás, amely érdekében – látens módokon - intézménye szakmai kapcsolatait is felhasználhatja személyes gyarapodása érdekében, amit már a személye körüli rosszhírkeltéssel sem lehet megakadályozni, hiszen - korából adódóan – nem érdeklik a körülötte személyes térben történtek, hogy ki mit gondol, vagy mond...

Ez különösen válságos esetekben a munkatársak szándékos hátráltatásában, vagy tudatos károkozásában is megnyilvánulhat, amit az elszenvedők szintén a betöltött tisztség iránti tisztelet miatt nem jeleznek hivatalos formában, mégis - a mai kor szenzációéhes információmegosztási szokásai miatt - az online platformokon fénysebességgel elterjednek.

            A mai digitális térben tehát semmi sem kerülheti el a nyilvános megosztást és az ezzel járó értékmérést, tehát az intézmény legjobb cégére a célközönsége által az online felületek nagyszínpadán keltett – nem kikövetelt, hanem önként vállalt – jóhírkeltés, valamint a közösség – az intézmény vezetői és pedagógusai iránt tanúsított - bizalma.

Bár több intézményi tisztségviselő és szakmai szerepvállaló szeretné, de:

az internetközönséget elnémítani nem lehet!!!

            Az internetes tudásmegosztásban fokozott aktivitása miatt tájékozott generációk közül egy emelkedik ki, amely a generációváltáskor alkalmas lehet a pedagógusi és intézményi vezető szerepvállalás kialakítására, a 30+ korosztály, amely a pedagógushivatásban már közel kétévtizedes tapasztalattal is rendelkezhet és napjaink társadalomkulturális változásainak egyetlen aktív szerepvállalója.

Tekintve, hogy a jelenlegi intézménymenedzselési folyamatok nagy része a személyes ügyintézésben és a szakmai információkezelésben összpontosul a 30+ pedagógusok élvonalbeli menedzserei lehetnek a proaktív folyamatoknak.

Ennek a generációnak néhány jellemző tulajdonságát gyűjtöttem össze részben kutatótevékenységem, részben pedig saját tapasztalataim alapján.

 

30+ generáció (csak a PED szakmában jellemző tulajdonságok):

- korszerű szaktudás

- évtizedes tapasztalat – fiatal generációk körében

- proaktivitás és progresszivitás a folyamatmenedzselésben

- digitális tájékozottság

- minőségi kapcsolati háló

- tudás tisztelete

            - női szerepek megbecsülése

- elismerés utáni vágy

- bizonyítási késztetés

- ambicionált fejlődés

- számítógépes gyakorlat gyermekkortól – közel áll a fiatalabb generációkhoz

- sokoldalúság

- szakmai vezető szerepvállalás

- vállalkozási szándék

- közösségfejlesztési motiváció

- szellemi és fizikai teherbírás

- családalapítás helyett karrierépítés igénye

- élményművészetek támogatása

 

 

Nem várhatjuk, hogy a 30+ generáció megváltja a köznevelési világot, hiszen az újonnan kialakult globális és lokális társadalomkulturális válságot még a döntéshozók is képtelenek professzionálisan menedzselni, azonban ez a generáció minden eddiginél közelebb hozhatja a tudás tiszteletét és a tanulás szeretetét a tanulói korosztályokhoz, így a felnövekvő generációk – az online tér nyújtotta alternatív lehetőségek révén tudatosabban – személyre szabottan állíthatják össze az önfejlesztésükhöz szükséges tudásanyagot.

Jellemzően hajtja őket a fejlődés vágya, de tudásukat és tapasztalataikat csak a megbízható, a bizalmukat kiérdemlő szaktársaikkal osztják meg készségesen.

A koordinálásukkal – a tovább- és átképzésük potenciálja mellett - komoly elmozdulás érhető el a minőség felé, azonban jelenleg csupán innovatív ötleteiket hasznosítják vezetőik, gyakorlati szerepvállaláshoz ritkán juthatnak az intézménymenedzselés területén, hiszen a befolyásosabb és idősebb kollektív döntéshozók továbbra is fenn kívánják tartani lobbipozíciójukat a gyakorlati ügyintézés folyamatában.

A következő időszak minden bizonnyal tartogat néhány komolyabb meglepetést a jelenlegi lobbiháló erőszakos fenntartói számára, akik prioritált érdeke a változatlanság fennmaradása minden erőforrás alkalmazásával, még a fejlődés hátráltatása árán is.

            Azonban a türelem erényét gyakorolva és – a valódi hasznosítható tudásban hinni merve - egy fejlettebb, személyre szabottabb és tudatosabb köznevelési jövőképen tevékenykedő a fokozottabb megterhelést is jól tűrő – tudásmegosztás-képes – 30+ generáció lehet a legalkalmasabb, hogy a szakmai vezető szerepvállalást korszerűen kialakíthassa az elkerülhetetlen – hamarosan bekövetkező – köznevelési generációváltást követően.

Esetükben az előrelátó, tudatos hozzáállás és az élvonalbeli, példaszolgáltató viselkedéskultúra mérsékelheti a köznevelés bekerülő tanulói kollektív tudás-ideáljának észlelhető entrópiáját, amellyel már rövidtávon fokozódhatna a tanulók koncentrációja és teljesítménye, a közösségi hasznosulású tudás és tapasztalat megszerzése érdekében.

Addigis elsődleges prioritású a feszült pedagógiai munkakörnyezet optimalizálása, ahol ember embernek farkasa lehet és csak a progresszív hozzáállású vezető pedagógusok pozitív személyes példája segíthet megoldani a konfliktusokat.

Ha rosszindulatúan fordul mindkét tábor egymás felé és báránybőrbe bújt farkasnak látja a másikat, ezt tovább súlyosbítva drámai túlzásokkal minden kisebb súrlódás esetén farkasért kiáltanak a kollégák úgy a jelentősebb, elmélyültebb problémákat már nem fogják észrevenni a felsővezetők, így válságossá válhatnak a munkahelyi helyzetek.

Mielőtt tehát valakit – a megváltozott viselkedéséért, vagy a furcsa megjelenéséért – lefarkasozunk, gondoljuk át, hogy az ő tekintetében mi lehetünk a farkas és jobb csendes ragadozó üzemmódra váltani, hogy elkerüljük az állandó konfliktushelyzet-teremtést a rokonszenvet legkevésbé tanúsító kollégával. 

A munkakörülményeinkért tehát mindannyian felelősek vagyunk, így ne rohangáljunk felesleges vészkiáltásokkal a vezetőkhöz - nekik is van elég dolguk a pánikhangulat csillapításán kívül is -, egyszerűen próbáljunk meg diplomatikus, jóindulatú attitűdöt kialakítani és jó képet vágni a történésekhez, hiszen senkinek sem könnyű a mai magas társadalomkulturális elvárások szerint megszervezni az életét.

Debrecen, 2018. November 17.

Domokos János Antal

Trombitaművész-tanár, Karmester,

Nemzeti ösztöndíjas Zeneszerző, Szövegíró,

Szakvizsgázott pedagógus, Közoktatási vezető,

     a Művészi Zene Kör tehetségmenedzselő szervezet és

az Alternatív Lehetőségek Művészeti Akadémia vezetője