Generációváltás
a köznevelésben, avagy humánerőforrás-menedzsment a XXI.századi
intézményvezetésben
👩🏽🏫 👨🏽🏫📚 📖 🛤🌄♻️ ✅
👩🏽🏫 👨🏽🏫📚 📖 🛤🌄♻️ ✅
A következő blogbejegyzés-sorozatom első témája a
generációváltás lesz, ami a XXI.századi munkaerőpiac legfontosabb változása.
A következő
bejegyzésekhez viszont kis türelmet kérek, ugyanis nagy erőkkel elindult a
tanfelügyeleti ellenőrzést megelőző önértékelések elindítása, amelyben vezető
szerepet töltök be az állami intézményben, mind az előkészítés és a
dokumentumalkotás, valamint az adatgyűjtés, mind az adatelemzés és
adatszolgáltatás területén, a közismereti és a művészeti intézményi
önértékelés, valamint a pedagógusi és vezetői önértékelésben is.
Ennek
köszönhetően a normál esetben egy hétvége alatt elkészíthető – a szakmai
tudásmegosztást célzó – blogbejegyzés ez esetben két és fél hónap időbe került,
de elkészült. J
Mint
a legtöbb szakma, úgy a köznevelési divízió sem kerülheti el a generációváltást, hiszen az egyre
korosodó vezetők egyre nehezebben birkóznak meg a digitális kor hozta korszerű
kihívásokkal, az egyre proaktívabb hozzáállást megkövetelő attitűd
kialakításával és fenntartásával, valamint a digitális térben elmélyülten
tájékozott fiatal – Alfa – generáció megjelenésével, a társadalomkulturális főfolyamat-változásokkal, valamint az iskola
újonnan – a felhasználói szükségletekkel és igényekkel - megjelenő szerepvállalásaival.
Aki
tájékozottságát a pedagógiai humánerőforrás-ellátottság felé irányította tapasztalhatja,
hogy egész generációk hiányoznak a köznevelésből.
A jelenlegi 40+
korosztály korábban külföldi szerencsepróbákon mára kialakította
egzisztenciális viszonyait, így jellemzően nem szándékozik szülőhazájában
munkatapasztalatokat szerezni.
A pályakezdő pedagógusok pedig két
táborra – a médiaköd által – megosztva
1;
nem kívánnak részt venni a
köznevelési folyamatokban, így másik – jellemzően a versenyszférában kollektíven
vonzóvá tett - életpálya felé fordulnak,
2;
szándékaik szerint a pedagógus szakmában szándékoznak elhelyezkedni, de személyre szabott feltételekkel kívánnak
sajátos monopóliumhelyzetet kialakítani a fenntartónál, ami jellegben főként a csökkentett
munkaidővel és a fokozott anyagi támogatásokkal, elszámolható költségekkel,
valamint bérkiegészítésekkel, esetleg lakhatással és utazással is kapcsolatos.
Ez a korosztály jótékony fejlesztőhatást gyakorolhat az
intézményi szervezeti kultúrára, hiszen tájékozott a korszerű eszközök és módszerek alkalmazásában, így közelebb áll a
tanulói közösséghez is, mint a tapasztaltabb generációk.
A vezetői, felsővezetői körökben
megfigyelhető egyfajta jelentős elkorosodás,
ami a korszerű szemléletváltás és a helyes
változások útjában áll, hiszen a sokat
tapasztalt, de jelentősen megfáradt idősebb vezetők már nem kívánnak – gyakran
még a szervezeti kultúrát, vagy a praktikus működést közvetlenül veszélyeztető
válsághelyzetekben sem – változtatni a vezetési gyakorlaton, hiszen legenda-jelenléttel,
befolyáskialakítással, félelemkeltéssel, vagy paranoia-fenntartással továbbra
is hatékonyan terrorizálhatják a humánerőforrást.
Az egyébként a minőségbiztosítást és a szakmai
fejlődést szolgáló belső ellenőrzési mérések-értékelések sem szűrhetik ki
jelenlegi formájukban a kifogásolható szegmenseket a fent említett okok miatt.
A felhasználók – tanulók, de kiemelten
inkább a szülők – sem képesek tudatosan kialakítani saját szükségleteiket, így
az intézmény által szolgáltatott szakmai
programok vonzóereje, de méginkább az elsős tanítónő személyes rokonszenve az, ami az adott intézmény felé rögzíti az
elkötelezettséget szülői részről.
Évek múltán sem
derül ki sok esetben, hogy egy tanuló nem a megfelelő intézménytípusban
nevelkedik, hiszen addigra már a megszokás
– a változástól való félelem – az,
ami megakadályozza a javító szándékú változtatást.
Háromgyermekes szülőként
és sokoldalú művésztanárként természetesen két különböző nézőpontból is
szemlélhetem a jelenlegi szakmai történéseket, amit az átlagos vezetők
rendszerint ”sikertörténetnek” titulálnak, azért hogy a fenntartó felé pozitív referenciákat rögzíthessenek, munkájuk leigazolásaképpen.
Maga a szakmai termék pedig a tanulói tudás, ami valójában 8 év után válik valódi mérhető értékké, így az intézmény
felelőssége minden esetben áthárítható a szülői háttértámogatásra, a lelkiismereti
helyzettől, vagy a vezető spirituális intelligenciájától függően.
Tehát az idősebb vezetők hozzáállásban alapvetően azt
a nézőpontot képviselik, hogy ha hátra dőlve, túlélésre játszva tevékenykednek
akkor is megérkezik a havibér, akkor nem kezdenek bele világmegváltó
fejlesztésekbe, hiszen úgy sem lenne elég idejük kibontakoztatni az adott
ötletet, vagy intézményi szellemi terméket, esetleg szolgáltatást.
Valamivel nyugdíjazás előtt mégis feltámadhat az igény, hogy valami kézzelfogható életművet ismertessenek el környezetükkel és eszelős kapkodásba kezdhetnek, túlterhelve
munkatársaikat is az eddig ismeretlen mértékű erőforrás-felhasználó viselkedésükkel.
A nyugdíjazás új szabályai részben megoldják a jelenlegi
vezetői és pedagógus munkaerőhiányt, viszont jelentős kompromisszum- és türelemhelyzet elé állítva a teljes
kapcsolati hálót a fenntartótól, a tantestületen át egészen a felhasználókig,
minőségi és mennyiségi munkavégzés ugyanis nem várható el a szakmájában hosszú
évtizedeket eltöltött, idősebb korú vezetőktől, vagy pedagógusoktól, akik
helyett is már hosszú ideje - sokszor szembemosolyogva, valójában feldúlva - munkatársaik
dolgoznak többet.
Ilyenkor az idősebbek azt az érvet hozzák fel, hogy egy fiatal nem bírja
a munkaterheket, nem szeret dolgozni, nem vállal szerepet, csak egy idősebb
munkavállaló képes keményen – szolgalelkűen, szabálykövetően, az elvárásoknak
és az utasításoknak megfelelően - dolgozni.
Ez a pedagógus szakmában nem igaz, hiszen az idősebb kollégák szakmai tájékozottsága a korszerű
ismeretek tekintetében alacsony, viszont a korszerű szaktudás-szükséglet velük szemben magas, így az oktatható tudás-hiányukból származó hiányosságokat
nevelési tapasztalatokkal kívánják helyettesíteni, ami egészen az alsó tagozat
végéig működhet is.
De...
Az oktatást
és művelést nem lehet kizárólag neveléssel helyettesíteni!!!
A felső évfolyamokon szerezhető szaktárgyi tudás megköveteli a korszerű
módszertani és eszközhasználati készségeket, mind a pedagógus, mind az általa
fejlesztett növendék esetében, különösképpen, ha az intézmény külső partnerei
között későbbi potenciális munkaadók is megjelennek, akik a fiatal szakmai
tehetségeket már iskolás korban kiválasztva, akár anyagilag is támogatják.
Egy fiatalabb pedagógus vagy vezető ezeket a kapcsolatokat – a növendékei
érdekében és javára – hosszú távon lesz képes felhasználni, amellyel szakmai megbecsülést és személyes
tiszteletet, maradandó hitelességet nyerhet
magának.
Az idősebb munkavállalók esetében viszont erős
motiváció a nyugdíjas évek egzisztenciális megerősítésének szándékával
történő értékátcsoportosítás, amely érdekében – látens módokon - intézménye
szakmai kapcsolatait is felhasználhatja személyes gyarapodása érdekében, amit
már a személye körüli rosszhírkeltéssel sem lehet megakadályozni, hiszen -
korából adódóan – nem érdeklik a körülötte személyes térben történtek, hogy ki
mit gondol, vagy mond...
Ez különösen válságos esetekben a munkatársak
szándékos hátráltatásában, vagy tudatos károkozásában is megnyilvánulhat, amit az elszenvedők szintén a betöltött tisztség
iránti tisztelet miatt nem jeleznek hivatalos formában, mégis - a mai kor
szenzációéhes információmegosztási szokásai miatt - az online platformokon
fénysebességgel elterjednek.
A mai digitális térben tehát
semmi sem kerülheti el a nyilvános
megosztást és az ezzel járó értékmérést, tehát az
intézmény legjobb cégére a célközönsége által az online felületek nagyszínpadán
keltett – nem kikövetelt, hanem önként vállalt – jóhírkeltés, valamint a közösség – az intézmény vezetői és pedagógusai iránt
tanúsított - bizalma.
Bár több intézményi tisztségviselő és szakmai szerepvállaló
szeretné, de:
az
internetközönséget elnémítani nem lehet!!!
Az internetes
tudásmegosztásban fokozott aktivitása miatt tájékozott generációk közül egy
emelkedik ki, amely a generációváltáskor alkalmas lehet a pedagógusi és
intézményi vezető szerepvállalás kialakítására, a 30+ korosztály, amely a pedagógushivatásban már közel kétévtizedes tapasztalattal is
rendelkezhet és napjaink társadalomkulturális változásainak egyetlen aktív
szerepvállalója.
Tekintve, hogy a jelenlegi intézménymenedzselési folyamatok nagy része a személyes ügyintézésben és a szakmai információkezelésben összpontosul a 30+ pedagógusok élvonalbeli menedzserei lehetnek a proaktív
folyamatoknak.
Ennek a generációnak néhány jellemző tulajdonságát
gyűjtöttem össze részben kutatótevékenységem, részben pedig saját
tapasztalataim alapján.
30+ generáció (csak a
PED szakmában jellemző tulajdonságok):
- korszerű szaktudás
- évtizedes tapasztalat – fiatal generációk körében
- proaktivitás és progresszivitás a
folyamatmenedzselésben
- digitális tájékozottság
- minőségi kapcsolati háló
- tudás tisztelete
- női szerepek megbecsülése
- elismerés utáni vágy
- bizonyítási késztetés
- ambicionált fejlődés
- számítógépes
gyakorlat gyermekkortól – közel áll a fiatalabb generációkhoz
- sokoldalúság
- szakmai vezető szerepvállalás
- vállalkozási szándék
- közösségfejlesztési motiváció
- szellemi és fizikai teherbírás
- családalapítás helyett karrierépítés igénye
- élményművészetek támogatása
Nem várhatjuk, hogy a 30+ generáció megváltja a
köznevelési világot, hiszen az újonnan kialakult globális és lokális társadalomkulturális válságot még a döntéshozók is képtelenek professzionálisan menedzselni, azonban
ez a generáció minden eddiginél közelebb hozhatja a tudás tiszteletét és a
tanulás szeretetét a tanulói korosztályokhoz, így a felnövekvő generációk – az
online tér nyújtotta alternatív
lehetőségek révén tudatosabban – személyre szabottan
állíthatják össze az önfejlesztésükhöz szükséges tudásanyagot.
Jellemzően hajtja őket a fejlődés vágya, de tudásukat
és tapasztalataikat csak a megbízható, a bizalmukat kiérdemlő szaktársaikkal
osztják meg készségesen.
A koordinálásukkal – a tovább- és átképzésük potenciálja mellett - komoly
elmozdulás érhető el a
minőség felé, azonban jelenleg csupán innovatív
ötleteiket hasznosítják vezetőik, gyakorlati szerepvállaláshoz ritkán juthatnak
az intézménymenedzselés területén, hiszen a befolyásosabb és idősebb kollektív döntéshozók
továbbra is fenn kívánják tartani lobbipozíciójukat a gyakorlati ügyintézés folyamatában.
A következő időszak minden bizonnyal tartogat néhány komolyabb
meglepetést a jelenlegi lobbiháló erőszakos fenntartói számára, akik prioritált
érdeke a változatlanság fennmaradása minden erőforrás alkalmazásával, még a
fejlődés hátráltatása árán is.
Azonban a türelem erényét
gyakorolva és – a valódi hasznosítható
tudásban hinni merve - egy fejlettebb, személyre
szabottabb és tudatosabb köznevelési jövőképen tevékenykedő a fokozottabb
megterhelést is jól tűrő – tudásmegosztás-képes – 30+ generáció lehet a
legalkalmasabb, hogy a szakmai vezető szerepvállalást korszerűen kialakíthassa
az elkerülhetetlen – hamarosan bekövetkező – köznevelési generációváltást
követően.
Esetükben az előrelátó,
tudatos hozzáállás és az élvonalbeli, példaszolgáltató viselkedéskultúra mérsékelheti a köznevelés bekerülő tanulói kollektív tudás-ideáljának
észlelhető entrópiáját, amellyel már rövidtávon fokozódhatna a tanulók koncentrációja és teljesítménye, a közösségi
hasznosulású tudás és tapasztalat megszerzése érdekében.
Addigis elsődleges prioritású a feszült pedagógiai munkakörnyezet optimalizálása, ahol ember embernek farkasa lehet és csak a progresszív hozzáállású vezető pedagógusok pozitív személyes példája segíthet megoldani a
konfliktusokat.
Ha rosszindulatúan fordul mindkét tábor egymás felé és báránybőrbe bújt
farkasnak látja a másikat, ezt tovább súlyosbítva drámai túlzásokkal minden
kisebb súrlódás esetén farkasért kiáltanak a kollégák úgy a jelentősebb,
elmélyültebb problémákat már nem fogják észrevenni a felsővezetők, így válságossá válhatnak a munkahelyi
helyzetek.
Mielőtt tehát valakit – a megváltozott viselkedéséért, vagy a furcsa
megjelenéséért – lefarkasozunk, gondoljuk át, hogy az ő tekintetében mi
lehetünk a farkas és jobb csendes ragadozó üzemmódra váltani, hogy elkerüljük az
állandó konfliktushelyzet-teremtést a rokonszenvet legkevésbé tanúsító
kollégával.
A munkakörülményeinkért tehát mindannyian felelősek vagyunk, így
ne rohangáljunk felesleges
vészkiáltásokkal a vezetőkhöz - nekik is van elég dolguk a pánikhangulat csillapításán kívül is -, egyszerűen próbáljunk meg diplomatikus, jóindulatú attitűdöt kialakítani és jó képet vágni a történésekhez, hiszen senkinek sem
könnyű a mai magas társadalomkulturális elvárások szerint megszervezni az
életét.
Debrecen, 2018. November
17.
Domokos
János Antal
Trombitaművész-tanár, Karmester,
Nemzeti ösztöndíjas Zeneszerző, Szövegíró,
Szakvizsgázott pedagógus, Közoktatási vezető,
a Művészi
Zene Kör tehetségmenedzselő szervezet és
az Alternatív Lehetőségek Művészeti Akadémia vezetője
