Klik-klak, avagy a köznevelés új időszámítása

Klik-klak, avagy a köznevelés új időszámítása

Még mielőtt az olvasót megtévesztenék a következő szövegtartalmak, fontos kihangsúlyoznom, hogy ezen blogbejegyzésem (is) a szakmai minőségfejlesztést szolgálják, kizárólag az elmúlt időszak publikus összegzését, jótékony szándékú tapasztalatmegosztó megörökítését célozzák, csupán a közvetett – kizárólag anonimitásukhoz ragaszkodó - szakmai környezetemből mért eredményeket tartalmazzák, kifejezetten erre az időszakra érvényesek, valamint erősen hiányolják a tudományos megközelítésű, validitást, reliabilitást és objektivitást, azonban írásom mégis individuális és koherens értékű lehet.

Mindezt írom egy olyan korban, amikor oly sok ember vágyik arra, hogy agresszív – botrányhajhászó - félreértelmezéssel és direkt belemagyarázással tegye tönkre a tisztességes és becsületes alkotók egészséges - spirituális többletfejlettségből származó - gondolatait!

Tapasztaltabb olvasóim már tudják, hogy sem a – külső folyamatokkal, eszközökkel manipulált - népszerűséget, sem a – megdöbbentésen, feszültségszításon alapuló - hírnévhajhászást nem képviselem írásaimban, így – a tömegszükségletekkel ellentétben - nem tölthetem be az átlagos ”mindenkinélokosabb-megmondóember” szerepét, egyszerűen csak a szakmai közösséget szeretném tapasztalataimmal jótékonyan támogatni, hasznosan fejleszteni.

Szerepem leginkább egy mediátor-, vagy facilitátor-tevékenységi körnek felel meg, amely célja, hogy a látens szakmai szabályoknak, követelményeknek megfelelni kívánó – főleg pályakezdő – fiatal generációkat segítse a szintlépésben és a már tapasztalt, idősebb generációkat támogassa tudásuk naprakésszé fejlesztésében, a digitális társadalomkulturális szabály- és eszközrendszerek között történő egyszerű eligazodásban.

Tehát: J

Ahogy a köznevelési központosítás fenntartói és működtetői szegmense is új - lokálisabb szakmai irányítást lehetővé tevő – átszervezési modellben született újjá úgy jelennek meg a legújabb elvárások és feltételek az intézményvezetőkkel és az általuk képviselt intézményekkel kapcsolatban.

Mára minden szereplő számára nyilvánvalóvá vált, hogy az előző állami intézményfenntartói modell a válságmenedzselés által megkövetelt alapvető megszorításokra épült, míg az új rendszer – szintetizálva a válságmenedzselést és a változásmenedzsmentet – már új tartalmi elemeket is felsorakoztat.

Alapvetően a fősodrás sebessége és iránya is megváltozott, így az intézmények már kénytelenek lesznek megújulással reagálni az értékteremtést, népszerűséget, vonzóerőt, hasznosulást, rentabilitást, teljesítményt és hatékonyságot célzó közérdekű kultúrtechnikai kezdeményezésekre.

Praktikussági szempontból a legfontosabb kérdés, hogy a gyakorlatban – külföldi szerencsét próbálásban – a köznevelésből eltűnt 40-es korosztály – szerepvállalási és feladatteljesítési – többletszerepeit képes lesz-e a mára megfáradt - és az infokommunikációs kor digitális társadalomkulturális szabályrendszerében tájékozatlan - 50+ generáció teljes mértékben leosztani a fiatalabb generációknak, akik ezért cserébe lemondanak a személyes szükségleteikről, tehát karrierépítési, rekreációs- és családalapítási terveikről, amivel tovább folytatnák az elmúlt évtizedben kialakult globális trendet, amely nemzetiségek, majd később nemzetek és kultúrák elgyengüléséhez, eltűnéséhez vezethet, teret engedve a multikultúrának.

A következő 3-4 év kritikus lesz ebben a tekintetben, hiszen – az előrejelzések szerint – városonként teljes alsó tagozatnyival kevesebb tanuló áll majd rendelkezésre a beiskolázásban vívott megfeszített küzdelemben, így minden szakmai terv és tett kizárólag a minőségbiztosított válságmenedzsment és változásmenedzselési szükségleteket fogja szolgálni, remélhetőleg megfelelő mennyiségű és minőségű szakemberközösség fenntartása mellett. A kialakult helyzet – amely a végrehajtó intézményvezetés tekintetében - nagyban hasonlít egy versenypályára, ahol a klasszikus, évtizedek alatt legendássá vált vízhűtéses versenyautók, továbbfejlesztett, gyors reagálású, sebességre született turbófeltöltős motorokkal szerelt társaikkal versenyeznek.

A verseny címe: aki lemarad, kimarad! J

Az új, nagyobb tankerületi lefedettséget nyert fenntartói felsővezetők elhivatottak a szakmai fejlődés végrehajtatásában, így a köznevelési modell piacorientált – PDCA, majd később SDCA - sztenderdjeinek beépítésében és végrehajtásának nyomon követésében, ellenőrzésében is, így vélhetően nem engednek teret az intézményvezetők – a hatékony végrehajtást mérséklő - ellenállásának.

A látens régi és új elemek mellett nyilvánosan érzékelhető megváltozott, vagy – marketingmix ismeretekben tájékozatlanok számára – új tartalmi elemek kerültek be a keretfeltételek közé, amelyeket típusuk és céljuk szerint két részre oszthatunk.

Az egyik rész a válságmenedzsment, amely célja a praktikus és logikus optimalizálás, deficitcsökkentés, valamint az ennek alárendelhető tevékenységek; a másik rész a változásmenedzsment, amely a korszerű, minőségi szervezet- és programfejlesztést szolgálja.

Válságmenedzsment elemek:

-          új vezetői szerepkultúra - 80% állami joggyakorlás 20% intézményi képviselet

-          vezetők intézményeket kisajátításának felszámolása

-          üzleti sztenderdek beépítése a gazdasági fejlesztésbe (szubficit növelése intézményi szolgáltatási díjakból)

Változásmenedzsment elemek:

-          új intézményi szerepkultúra - 80% menedzsment 20% szakmai program

-          új – folyamatos szakmai jelenlétet és népszerűséget biztosító - intézményi szolgáltatások, programok kidolgozása

-          üzleti sztenderdek beépítése a szakmai fejlesztésbe (hozott nyersanyagból garantált szellemi, mentális és fizikai tudástermék)

Személyes véleményem alapján több minőségbiztosított szakmai fejlődést – ezen belül a garantált hatékonyságot, teljesítményt és hasznosulást – megkövetelő tartalmi elemet szükséges a közeljövőben beépíteni a köznevelési modellbe, hiszen az azokkal elérhető versenyképesség szakmai és személyes szempontokból is erősen indokolt.

Meglehetősen nehezményeztem, ahogy a látható és érezhető globális trendek többéves megjelenése még a mostani időszakban is váratlanul és felháborodást keltett fogadtatást okozott az intézményvezetetőknél, legtöbbjük elvárja a változások eltörlését.  

MŰVÉSZI ZENE KÖR Tehetségmenedzselő szervezetemmel heti szinten megfordulunk a régió meghatározó intézményeiben, így a külső és belső tapasztalataim időről-időre rendszerezhetem és értékelhetem, azzal a nem titkolt szándékkal, hogy a minket követő generációk segítségére lehetek nyilvános, de sosem indiszkrét tapasztalat-megosztásommal.

            Tekintve, hogy születésem óta szinte jelentéktelen 3,5 évtized alatt alkotó- és előadóművészként, művésztanárként, művészeti vezetőként, szervezetvezetőként, tehetségmenedzserként és nagycsaládos családfőként is tekintélyes szakmai és személyes referenciákra tettem szert, minden szektor változó sajátosságait képes vagyok észlelni, mérni, elemezni, értelmezni, értékelni és következtetéssel lekövetni.

Nem kérdés, hogy a következő időszak az IKT eszközök által generált elszemélytelenedésről, a szakmai utánpótláshiányról, az új módszerek és eszközök megjelenéséről és a natív – személyiségekhez illeszkedő, de közösségromboló - terekről, projektmegoldásokról fog szólni és ezek pozitív – tehetségalapú – megoldásairól, döntésválasztásairól.

Vélhetően ebben a folyamatban nagyobb szerepet kapnak a – pozitív kommunikációban, gyakorlati kapcsolatépítésben és interkulturális diplomáciában kiemelkedő - művészetek is, hiszen a kreatívipar, a tudásintenzív iparágak és kulturális szektor globális és lokális fejlődése új szükségleteket, igényeket és feltételeket teremt, így minden ezirányba tartó törekvés fokozottan értékessé válik, így a példaértékű készség- és rutinfejlesztési gyakorlattal rendelkező intézményi tehetségfejlesztés és tehetségmenedzselés is.

            Napjainkban stratégiailag kétféle művészeti képzés jelenik meg.

Az első típusban kreatív időtöltést, a másodikban használható tudást állítanak elő.  

A Z generáció már tudatosan választja a művészeti nevelési intézményeket, hiszen legtöbbjük szülei is részesültek ilyesfajta képzésben.

Az ő esetükben a legfőbb kérdés, hogy a digitális megjelenés növelésével hogyan automatizálható az edukációs eszköz- és módszerrendszer.

            A mutatkozó problémák kreatív megoldásainak módszertan-meghatározási feladata az elhivatott és kreatív intézményvezetők hatásköre lesz, akik a jelen helyzetben és időszakban két csoportra szakadva fogadták a változásgazdag és szemléletváltást igénylő újinformációkat.

Az egyik csoportban a – legalább 15 év gyakorlattal rendelkező - tapasztalt, de a szakmailag korszerűtlen vezetéstechnikájuk miatt versenyképtelenné vált intézmények vezetői jelennek meg, akik az elmúlt évtizedek tapasztalatai alapján befogadáshiánnyal küzdő, az új változások és kezdeményezések – forrásmegszűnéssel járó - pusztulását váró és elváró általános attitűddel rendelkeznek.

Jellemzőjük a – főleg értelmi intelligenciából származó döntéshozatal eredményeképpen megjelenő - praktikus lepapírozás, a szakmai önállótlanság, az értelmileg megfelelő döntésválasztás, a külső lobbi és összefogás, valamint a hatalom- és félelemcentrikus – feladatellátást lefelé irányító - Főnök-hatás kiterjesztése.

Gyakori probléma, hogy az idősebb, bölcsebb vezetők az előnyös és személyes illeszkedést biztosító outplacement helyett a fejlődés és a kollektíva szakmai munkája és eredményei útjában álló szereplők kényszeres intézményen belül tartásával ellehetetlenítik az intézmény hatékonyságának fokozását, a pozitív hatású szervezeti kultúra kibontakozását, tehát a személyes érdekeket előtérbe helyezik a közösségi érdekekkel szemben, a látszatállapot fenntartása érdekében, a változások el nem fogadása miatt.

Tekintve, hogy ez a csoport túl sok időt töltött a kialakult feltételek fenntartása szolgálatában, nem várható el tőle az információ-lekövetés, a bárminemű reagálás.

Ehelyett a belső feszültségek figyelmen kívül hagyásával, némi – a felsővezetést is megtévesztő - drámajátékkal és passzivitással, érdektelenséggel közvetítenek a tankerület és a pedagógusok között, a hadsereghez hasonló – felfele szervilisen tiszteleg, lefele arrogánsan tipor – módszerrel.

Az idősebb vezetők a nyugodtságot képviselik, így minden ötlet, vagy kezdeményezés, ami ez ellen alakul ki azonnali elvetést nyer, még akkor is, ha több különböző problémát is oldhatott volna meg.

Tevékenységük kulcsa az erődemonstráció és az általános félelemben tartás, amely a környezetük állandó megtévesztésével együtt teljes koordinációs válsághoz vezethet.

A másik csoportba az új – magasabb szellemi intelligenciával rendelkező - vezetők tartoznak, akik szakmai és személyes elhivatottságukkal, korszerű szakmai tudásukkal, nagyfokú vállalkozó kedvvel, de meghatározó tapasztalat hiányában képviselik és menedzselik az intézményeket.

Sajátosságuk a vonzó digitális megjelenés, a szakmai önállóság, a lelkiismeretileg helyes döntéshozatal, a belső összefogás és a karizmatikus, példaszolgáltató és közérdekszolgáló-vezető attitűd.

Az ő esetükben veszélyhelyzet lehet, hogy a globális IKT trendeknek megfelelően az alkalmatlan szereplőket elszigetelik a közösségtől és rövid úton – megfelelő szerep-, vagy új munkatér biztosításával – kivonják, esetleg kizárják a munkaközösségből.

Ezzel a döntéssel az intézmény népszerűségét veszélyeztetheti abban az esetben, ha a távozó munkaerő-forrás esetleges elégedetlenségét nyilvános fórumokon is megosztja.

A fiatal, engedelmességre és feltétel nélküli végrehajtásra hajlandó vezetők általános módszere szintén a hadseregtől származik, hiszen ezt a – ha nem tetszik is, de elnémul és tovább menetel – elvet követik.

Az általuk képviselt céltudatosság folyamatos aktivitásra motiválja a szakmai környezetet és pozitív példát szolgáltat a követőknek a megbecsültség-érzet, az élménygazdag feladatmegvalósítás és a valódi szakmai siker eléréséhez, valamint hosszútávú fenntartásához.

A szakmai szerepkörük kulcsa a sikermegosztás és a tapasztalatátadás, ellentétben az idősebb generációknál tapasztalható jelentős szakmai féltékenységgel.

A tanulói hiány miatt lecsökkent szakmai térben két különböző feltételeknek megfeleltethető intézményi körhintára lehet jegyet váltani, az előzőekben már taglalt ellentételezésekért cserébe.

A sorban állás elkerülhetetlen, hiszen minden intézmény motivált a saját fejlődése érdekében tett – főleg forrásszerzési – érdekképviseletben.

A nagy és gyors körhintán – jellemzően a 400 fő feletti állami intézményközpontok – szerepelnek.

Aki nem veszi fel a tempót és lassítja  körhintát azt – a versenyképesség szabályai értelmében - kíméletlenül kizárják a játékból.

A lassú kis körhintán – a kislétszámú, általában vidéki, egyházi, vagy alapítványi – intézmények jelennek meg. Aki gyorsítani szeretné a körhintát azt – az etikai normák megsértése miatt – átirányítják a nagy körhintához a sor végére.

            Persze ezek csak humoros észrevételek, de tény, hogy a vezetők napi rutinja a minőségbiztosítási feladatok köré fog koncentrálódni.

Ezek közül a leghatékonyabb, ha az – eddigi praktikussági feladatellátás mellett - új feltételeknek megfeleltethető minőségi szolgáltatások és programok kialakítását eredményező kulturális értékteremtési feladatokat látnak el.

Fontos – a kölcsönös bizalom és partnerkapcsolat fenntartása érdekében - tisztességesen rögzíteni és a szülői közösséggel tudatosítani pontosan mely programok tartoznak a kötelező, de ingyenes köznevelési alapszolgáltatások közé és melyek, amelyek az adott szolgáltatási díjért cserébe szabadon választhatóak.

További félreértések forrása lehet a tér-idő dimenziója, hiszen – míg egy üzleti szolgáltatás esetében azonnal tapasztalható a hatás – a kitartó és kiterjedt szabadidejű, lokális hasznosulású önfejlesztésre épülő edukációs szolgáltatások csak hosszú évek után válnak valódi mérhető értékké.

A vezetői szinten ez okozza a legnagyobb problémákat is, hiszen ha vezetőként az alapvetően népszerű elemeket, programokat teljes átalakítással próbáljuk megváltoztatni nagyfokú bizonytalanságot tapasztalhatunk a külső és belső kapcsolati hálón keresztül, így célszerűbb – a következetességet előtérbe helyezve – csak az elavult és népszerűtlenné vált részeket újjászervezni, amelyek így – a minőségi változásmenedzseléshez méltóan - szolgálják az intézményi hagyományőrzést is.

Kivételes elbírálást igénylő esetekben – a válságmenedzsment szabályai szerint – új hagyományok, elemek, programok és értékek kialakítását kezdeményezhetjük, de ebben az esetben is megkerülhetetlen a következetes hozzáállás és az egységes intézményi kép megteremtése, amely segítségével a felhasználók megszerezhetik a natív azonosulást.

            A jelenlegi elvárás, hogy a szakmai térben elfoglalt helye és szerepe szerint minden intézmény az optimális – jellemzően a deficitcsökkentő – működési és hozzáállási üzemmódra kapcsoljon át. Ehhez a vezetői attitűd változása is szervesen illeszkedik, hiszen az eddigiekben vállalkozási kompetenciáikat magas szintre emelő vezetők, mára gazdálkodási jogkör nélkül maradva láthatóan nehéz időket élnek meg, így a változások elfogadása mindennél fontosabb esetükben.

Itt szeretném a vezetőideálról szóló saját gondolataimat megosztani:

A valódi vezetőt szimbolikusan a saját Napunkhoz tudnám hasonlítani, amely a teljes életciklusa alatt hatalmas változásokon megy keresztül. Élete aktív szakaszában protoncsillagként összegyűjti a működéséhez szükséges értéktartalmat, majd a fősorozati állapotba érve maximális forrást biztosítva feltölti környezetét a fejlődéshez szükséges életenergiával. A ciklusa végén nyugodt, passzív szakaszba ér, vörös óriássá válva csak a legszükségesebb funkciókat látja el és végül elhasználva az összes fűtőanyagát fehér törpeként, majd teljesen kihűlt fekete törpeként marad fenn a kollektív emlékezetben.

Ebben az összefüggésben tekintve az előrelátó, tudatos oktató-nevelő szerepvállalás elengedhetetlenül fontossá válik a vezető számára, aki helyes döntései segítségével válhat példaértékű, értékes – életadó - központi személyiséggé a környezete számára.

A jellemzően túlélésre játszó vezetők mára kifejezetten passzív üzemmódban tevékenykednek, amely az intézményi hírnév-fennmaradáshoz elégtelen, azonban a környezetüket túlterhelő, kolibri-effektusban repkedő vezetők magatartása is megbomlaszthatja az optimális intézményi szervezeti kultúrát.

A tankerületvezetés részéről kritikus kérdés, hogy a szakmailag és személyesen kiégett, elgyengült, megfáradt, de jelentős tapasztalattal és meghatározó kapcsolati hálóval, intézményen kívüli érdekkötödéssel rendelkező intézményvezetőket praktikussági, etikai és ellenérdekeltség hiányából származó komfort-okokból státuszban hagyják-e, tudván, hogy nagy a valószínűsége, de inkább veszélye az adott intézmény lemorzsolódásának a felfokozott szakmai harcban. Az ő számukra egy igazán hatékony – old school - módszer van a figyelemközpontban maradásra, a belső félelemkeltés és a külső – intézmények közötti - esélyegyenlőség lehetőségének kizárása akár gyengéd erőszakkal is.

A felsővezetők másik lehetősége – amennyiben rendelkezésre áll megfelelő emberi erőforrás-  hogy készségesen együttműködő, motivált, korszerű tudással rendelkező, de tapasztalathiányos új karaktereket, szakmai szereplőket vonnak be a fejlődésért vívott küzdelembe, esélyegyenlőséget biztosítva ezzel az intézmények között.

SWOT	új vezetők	régi vezetők
Erősség	korszerű tudásmegosztás, elfogadás, problémamegoldás, versenyképes módszerek és eszközök	tapasztalat, kiterjedt kapcsolati háló, szakmai határozottság
Lehetőség	céltudatosság, sikerközvetítés, szakmai önállóság, népszerűség	kapcsolatépítés, diplomácia
Gyengeség	tapasztalathiány, befolyásoltság, trendlekövetés	kiégettség, engedetlenség, problémaelrejtés, népszerűtlenség, versenyképtelen módszerek és eszközök, lassú reagálás
Veszély	elszigetelődés, elszemélytelenedés, túlzott realizmus	intézményi lemorzsolódás, elavuló tudásmegosztás, eltúlzott idealizmus

A jelenleg státusban lévő intézményvezetők életkori sajátosságait tekintve elkerülhetetlen a köznevelési vezetés összetételének megújítása, hiszen a többségében nyugdíjazás közelében lévő emberi erőforrás terhelhetősége gyakorlatilag megszűnt.

A feladataik nagy részét képesek elvégezni a helyetteseik, vagy titkárnőik is, azonban az intézménystratégiai fejlődés szempontjából kulcsfontosságú, hogy koherens és korszerű attitűdöt képviseljen a vezetés, tehát elfogadja, hogy nem a múlt, hanem a XXI.század generációi számára szükséges megfelelő tudást megosztani.

Egyértelmű, hogy kizárólag szóbeli, majd később eltagadott kijelentésekkel képtelenség képviselni a fejlődés küldetését, hiszen világos, közérthető – nyilvánosan és írásos formában rögzített – értékkinyilvánításra, állásfoglalásra, célkitűzésre és megvalósítási teendőkre van szükség napjainkban, különben megszűnik az intézményi kultúra, a környezeti háló és a humán erőforrás alkalmazkodó készsége, ami teljes intézményi válsághoz vezethet.

Amennyiben a natív személyiségjegyeket kivonjuk a vezetői szerepek értékeléséből általánosan elmondható, hogy a fiatal realista, pragmatikusan intellektuális és az idősebb idealista, konvencionálisan gyakorlatias vezetők versengnek a szervezeti kultúrát tápláló, szabály- és utasításkövető, szolgáló menedzservezető alapszükségletű szerepkörökért.

Mindkét korosztálynál egyedi problémák jelenhetnek meg, amennyiben a változásmenedzsment reakcióidőt tekintjük kulcsszempontnak, tekintve hogy ez a legmeghatározóbb generációs különbség a vezetői attitűdben.

A fiatalabb vezetők jellemzően gyorsreagálással követik le a változásokat, amely kizárja a kivárás lehetőségét, így – kritikus szelekció nélkül – minden újdonság bevezetésében motiválttá válnak, amely összezavarhatja az – alapvetően irányelvekre támaszkodó - intézményi kultúrát.

Az idősebb vezetők éppen ellenkezően reagálnak a kezdeményezésekre, így általában csak megkésve képesek csatlakozni a legfontosabb, versenyképes és irányadó programokhoz.

Elsőként a figyelmen kívül hagyást, majd a kivárást és végül az elfogadást választják, azonban egyes esetekben olyan nagymértékű az ellenállás, hogy az megtévesztheti a teljes kapcsolati hálót, így az - a nyilvánvaló szükségváltozások ellenére – passzívan, majd elutasítóan reagál.

            A legfontosabb kérdés, hogy melyik vezetői korosztály milyen mértékű energiát, tőkét és időt von el a kollektív forrásból annak érdekében, hogy a – fejlődéseket irányító - digitális társadalomkulturális modell által megkövetelt korszerű, infokommunikációs attitűdje kialakulhasson, irányelvei rögzülhessenek és széles körben tudatosíthassa azokat.

Különösen aktuális kérdés ez akkor, amikor a három évtizede várt Digitális Oktatási Stratégia (DOS) formát öltött és a vezetők elé kerül, akik a megszokott eszközeikkel kívánják feldolgozni tartalomtöbbletét, korszerű elvárásmodelljét, specifikus célrendszerét és alapvetően – a folyamatos, hatékony és hasznosuló fejlődést támogató - új értéksztenderdjeit.

Nagyon fontos helyes döntést hozni ebben a frekventált időszakban, hiszen az új NAT sikeressége múlhat a helyi szinten választott szellemi tőke-irányítókon.

Nyilvánvalóan az illetékes döntéshozók – elemzéseik alapján - mindig pontosan tudják melyik választási mód a leghelyesebb stratégiailag, de amíg ez nem válik nyilvános adattá minden vezető reménykedik a számára legoptimálisabb helyzet kialakulásában és lassan lépkedhet fel a köznevelési modell lépcsőin, ahol valójában az alábbi sztenderdek váltak a legértékesebbé:

TEHETSÉG – TISZTESSÉG – TISZTELET

(ezekről majd egy későbbi alkalommal…)

Hogy klik, vagy klak,

tehát stabilitás, vagy változás:

ez az új köznevelési időszámítás valódi kérdése…

Köszönöm, hogy megtisztelt figyelmével!

Debrecen, 2017. Február 4.

Domokos János Antal

Trombitaművész-tanár, Karmester,

Nemzeti ösztöndíjas Zeneszerző, Szövegíró,

Szakvizsgázott pedagógus, Közoktatási vezető,

     a Művészi Zene Kör tehetségmenedzselő szervezet vezetője